本期速覽：
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喜茶領投精品咖啡，咖啡入局酒市場，“茶咖酒”賽道大混戰(zhàn)開啟。
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茶行業(yè)產銷結構失衡，精品咖啡跨界聯(lián)名活躍，酒品行業(yè)新零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，三條賽道所處階段不同。
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品類跨界需謹慎，每一次跨界都應該被當作一次二次創(chuàng)業(yè)。
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評估資源、優(yōu)勢、賽道，再洞察市場入局藍海，可以提高跨界的成功率。
7月21日，精品咖啡品牌Seesaw宣布完成A+輪過億融資，領投方是剛剛完成5億美元融資的茶飲巨頭——喜茶。
同時期，Seesaw宣布將嘗試一種新模式“日咖夜酒”——白天售賣咖啡，晚上銷售酒飲。
茶、咖啡、酒飲這三個看似不同品類的產品相會于同一個品牌之中，但這并不是Seesaw的專屬。兩年前星巴克也曾瞄準這一領域，開設了酒坊BARMIXATO，目前已開至第8家門店。
茶與酒的結合也并不是一個新鮮模式，無論是19年左右各品牌開始的“微醺茶飲”還是傳統(tǒng)茶行業(yè)零售中的“茶酒不分家”，新老消費者在茶和酒的結合上似乎具有天然的包容度。
由凍干、冷萃等深加工技術的催生下，市場上也出現了眾多“茶咖產品”。數據顯示，2020年天貓平臺上的茶咖產品訂單量提升了近4倍。
茶與酒、咖啡之間的跨界趨勢正在加速，帶來了更多創(chuàng)新產品以及新的消費場景，成為拉動品牌消費增長的新刺激。
01
傳統(tǒng)茶市場：
產銷矛盾突出，新消費形態(tài)出現
新一代的消費催生出了新一輪的飲品消費場景和習慣。分別從茶、咖啡和酒的市場數據來看，三個賽道所處的市場階段有所不同。
根據中國茶葉流通協(xié)會的數據，2020年，中國茶葉國內銷售量達220.16萬噸，比增17.61萬噸，增幅為8.69%;內銷售總額為2888.84億元，比增149.34億元，增幅5.45%。
從需求側來看，2020年，中國茶葉內銷均價為131.21元/公斤，比減4.03元/公斤，減幅2.98%。同時，我國產業(yè)產量的增加速度大于內銷總量的增加速度，產銷脫節(jié)，導致庫存持續(xù)增加，產銷矛盾存在且突出。
根據艾媒數據中心發(fā)布的《2020年中國茶葉行業(yè)現狀及用戶調研分析報告》顯示，電商平臺已經成為國內消費者選購茶葉首要渠道，袋泡茶超過散裝茶葉成為最受歡迎的茶葉形態(tài)。
國內茶葉消費市場正在悄然發(fā)生著變化，除了袋泡茶之外、速溶茶粉、茶膏、茶萃取液等新技術和新產品與新一代消費者共同創(chuàng)造出新的消費場景。
盡管不同的消費者對于茶葉產品形態(tài)有不同的傾向，但幾乎所有消費者都對新形態(tài)的茶葉產品表達出愿意嘗試。
同時，短視頻、直播等線上營銷也正在逐步成為茶企等常態(tài)化營銷選擇。
02
新茶飲VS咖啡
人群類似，賽道不同
對于年輕消費者來說，新茶飲逐步成為他們更為熟悉的“飲茶”消費習慣，與歐美咖啡文化相比各有特色，且覆蓋人群廣泛、在成癮性、社交屬性上與咖啡也有類似之處，二者產品特較為類似。
但需要說明的是，二者在細分定位上略有差異，品牌龍頭發(fā)展進程也不盡相同?？Х冗^去幾年產品迭代相對更穩(wěn)定，且因星巴克第三空間的成功打造，咖啡館的社交場景尤其商務特性凸顯。茶飲店最初偏產品交付，體驗互動較低，后續(xù)場景也開始日趨多元，但雖然相對偏下午茶休閑特色，商務屬性仍較弱。
在消費頻率上，根據美國NCA調查，2016-2018年間，36%-40%的人在受訪前一天在咖啡店喝過至少一杯的咖啡;而根據2019年新式茶飲白皮書調研結果，消費者月均消費集中在5-14杯，即人均每日0.17-0.47杯，平均消費頻次更低，但我們認為也側面說明國內茶飲店行業(yè)未來伴隨品牌、渠道繼續(xù)滲透，產品豐富多元，其消費規(guī)模整體仍有持續(xù)提升空間。
第一財經商業(yè)數據中心《2020新式茶飲白皮書》，預計2020年底中國茶飲市場總規(guī)模將達到4420億元，中國咖啡市場總規(guī)模將達到2155億元，茶飲市場規(guī)模仍系是咖啡市場規(guī)模的2倍以上;預計2021年，茶飲市場規(guī)模與咖啡市場規(guī)模差距將進一步擴大。
綜合來看，歷史文化淵源差異，國內茶飲規(guī)模系國內咖啡賽道的2倍，且國內茶飲賽道和美國咖啡市場至少在數量級上大致接近。
從結構來看，國內現制茶飲市場2020年空間1000億元+，在茶飲市場中占比近30%，高于國內現磨咖啡在國內咖啡市場的占比，但國際來看顯著低于美國現磨咖啡市場在美國咖啡市場的占比。從結構對比來看，國內現制茶飲在茶飲中的占比也有進一步提升空間。
國內現制茶飲行業(yè)持續(xù)高速增長，高端現制茶飲尤其領銜，但與咖啡店相比收入規(guī)模仍有差距，未來仍有較大提升空間。
誕生于線上的精品速溶咖啡品牌在品牌跨界方面動作最為頻繁。2020年11月三頓半聯(lián)合茶顏悅色進行聯(lián)名，推出了限定風味咖啡和原葉冷萃茶，鷹集、時萃、永璞等咖啡品牌也推出過“茶咖”系列產品。
03
酒品行業(yè)
發(fā)展新零售模式，市場規(guī)模估值超千億
酒品行業(yè)與茶行業(yè)有很多共同點，但就市場成熟度而言卻共處不少。伴隨著物流、倉儲等配套設施等完善，酒品行業(yè)結合新零售發(fā)展的模式愈發(fā)清晰，與傳統(tǒng)就數據零售模式和酒類電商相比，酒類新零售更強調渠道協(xié)同，并注重酒類消費者的購買體驗。
從單一渠道到全渠道協(xié)同，門店購、APP購、直播購等新方式涌入酒行業(yè)，零售模式的變化營銷市場規(guī)模。2020年酒類新零售市場規(guī)模約為1167.5億，預計2021年市場規(guī)模將達到1363.1億元。
隨著消費人群的迭代，以90后、00后為代表的Z世代人群將成為消費主力。多元細分、香甜果味、健康微醺、新潮嘗鮮成為年輕人群九歲消費的四大關鍵詞。
從品類上看，除傳統(tǒng)白酒以外，果酒、清酒、洋酒、啤酒成為90/95后消費增速TOP品類，隨著健康觀念的提升，健康低度酒，尤其是果酒，更受年輕群體關注。
從品牌上來看，得益于年輕群體敢于嘗鮮的特性，區(qū)別于傳統(tǒng)頭部品牌，有個性、顏值高、時尚感強的小眾品牌逐漸走入大眾視角，小品牌突圍成為可能。
對比三個賽道，我們可以發(fā)現酒品行業(yè)和咖啡行業(yè)的成熟度遠高于茶行業(yè)，同時巨頭們爭相跨界，呈現出“大混戰(zhàn)”的局面。
在不同領域，甚至迎來了不少令人陌生的玩家：娃哈哈開奶茶店、農夫山泉在線上銷售掛耳咖啡、漢口二廠賣起“玻尿酸”飲品。
究其原因主要是，何風口行業(yè)都會經歷從高速增長到逐漸萎靡的過程。譬如軟飲料巨頭可口可樂也面臨著碳酸飲料市場正在逐漸萎靡的情況。根據Euromonitor統(tǒng)計，碳酸飲料在軟飲料市場的份額已經從2016年的36.9%下滑到2020年的35.2%。
近日，可口可樂公司在中國市場首次推出含酒精飲料——托帕客硬蘇打氣泡酒，這是可口可樂公司正式進軍中國含酒精飲料市場的突破性嘗試。
茶也啟示：
品類拓展是所有公司的天性
任何品類的拓展都應被當作二次創(chuàng)業(yè)
除了分散風險和尋找公司的第二增長曲線以外，品類拓展幾乎是公司的天性。所有企業(yè)經營者都一定面臨過上下游或相關品類的誘惑，因此幾乎所有的公司都有涉及相關品類拓展。
然而任何公司相關品類的拓展都不亞于一次二次創(chuàng)業(yè)，它們的風險系數通常都很高，應該拍腦袋做決策，而需要衡量很多因素，主要分為以下幾種情況：
資源掌控型品類拓展
資源掌控型業(yè)務的必要條件是內部產業(yè)鏈的回歸，意思就是企業(yè)掌握著這個產業(yè)鏈上的主導權，你可以選擇由誰來做這個事，它的最主要特征就是剔除掉了競爭這個因子。典型的是格力，它主導著它整體業(yè)務線的產業(yè)鏈，由此，它可以選擇自己做包裝，自己做渠道，這些不存在所謂的產業(yè)鏈上的競爭。
這種內部產業(yè)鏈的回歸就是相關品類拓展難度比較低的一個等級，拋開了競爭，成功率相對較高。
常見的狀況是企業(yè)做大之后，當它發(fā)覺上游對它的采購成本端威脅越來越大的時候，那么它就可以選擇自己做上游或者并購上游，以實現利潤的最大化。
非掌控型品類拓展
對于大部分中小型企業(yè)來說都是不具備掌控型業(yè)務的條件的。對于非掌控型業(yè)態(tài)的品類拓展需要慎重考量：所進入的市場是否是藍海市場;企業(yè)在新品類市場拓展中是否存在真正的優(yōu)勢。
并且，無論具有如何成功的經驗和優(yōu)勢，非掌控型業(yè)態(tài)企業(yè)進行品類拓展時都需要將其當作二次創(chuàng)業(yè)來對待，需要充分理解其中的風險。
優(yōu)勢延伸型品類拓展
優(yōu)勢延伸型是指企業(yè)覺得自己在新領域方面也有優(yōu)勢，并且認為可以把自己的優(yōu)勢延伸到新品類上，但是實際情況是這種所謂的優(yōu)勢大多時候并不靈驗。
譬如同仁堂推出的涼茶時，管理者和投資人都認為這是優(yōu)勢的延伸，涼茶本身就是中藥涼茶最正宗，而中藥鼻祖做涼茶，看起來也是優(yōu)勢延伸。但這套邏輯并沒有奏效?商業(yè)不是套公式，就同仁堂案例而言，涼茶品類的決定因素不是品牌的問題，而是口味爭奪的問題，或者說是消費者心智契合的問題。因此，有些看起來的優(yōu)勢，其實不是真正的優(yōu)勢。
企業(yè)在面臨優(yōu)勢延伸型品類拓展的決策時，可以從以下幾個維度評判：
渠道綁定延伸：企業(yè)已有的銷售渠道是否可以復用，新品類的消費人群定位和渠道特征與現有渠道是否相符。譬如小罐茶團隊孵化大眾型細分品類品牌時，原有的銷售渠道就是不匹配的。
技術綁定延伸：依托自己的產品和技術優(yōu)勢，進行相關品類延伸，在本質上是你自己培育的獨家市場，你就是相關拓展領域的老大，它介入時不存在紅海競爭。鷹集依托自有供應鏈開發(fā)分屬不同品牌的棒棒咖啡和棒棒茶產品，本質上是同一技術的沿用拓展。
流量綁定延伸：線上內容平臺賦予了品牌新的流量舞臺，依托已有的品牌知名度拓展新的品類。這一情況比較復雜，需對品牌內核與消費者的理有深刻的洞察，了解品牌之所以可以獲取流量的底層邏輯，才能對品類拓展進行正確的判斷。
失敗的品類拓展是用自己的劣勢去介入強勢的紅海市場，風險來自可能造成的巨額投入。 縱觀全球食品、飲品行業(yè)的巨頭，大多經歷了從單一單品到跨界、豐富業(yè)務的過程，它們大多從相近的領域開始擴展。
部分公司則是通過不斷實施收購，以實現在新行業(yè)快速立足的目的，未來新式茶飲、精品咖啡行業(yè)也都會漸漸走向并購時代。
目前而言，這些跨界的新式茶飲品牌、咖啡品牌還不足以改變各個賽道的原有格局，但可以預見的是，它們會持續(xù)布局和進攻。飲品賽道的大混戰(zhàn)，未來也將越來越激烈。
來源：茶也產業(yè)加速器
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