中國(guó)茶產(chǎn)業(yè)的渠道效率革命

　　聯(lián)銷體的實(shí)質(zhì)，是一種建立在利益分配與利益長(zhǎng)期深度捆綁基礎(chǔ)上的渠道治理結(jié)構(gòu)。要深入整合渠道資源，必須研究渠道治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建分銷聯(lián)銷體，或者跟聯(lián)銷體大盤商或平臺(tái)合作，通過借力，迅速建立分銷體系。

　　說了分銷，再來看終端的加盟連鎖生意。在上一個(gè)普洱茶黃金期，也就是2011年到2016年，茶企渠道跑馬圈地的三大法寶是，聯(lián)銷體、加盟連鎖與電商。炒作靠聯(lián)銷體，彰顯品牌實(shí)力與體量靠加盟店數(shù)量，亂市場(chǎng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商意見大說的是電商。也就是做市場(chǎng)有三個(gè)法寶，但終極武器還是加盟連鎖店事業(yè)。茶店一百家左右，是三線品牌，幾百家店是二線品牌，上千家茶店是一線品牌。

　　加盟連鎖熱，要滿足三個(gè)條件，市場(chǎng)火爆，品牌強(qiáng)勢(shì)，經(jīng)銷商靠廠家政策吃飯，消費(fèi)者也追明星茶企、茶品，終端接盤俠多，開店成本低。那幾年，這三大條件都具備，故形成茶界加盟連鎖熱。

　　2016年以降，市場(chǎng)紅利，品牌紅利，接盤俠紅利，開店成本低紅利消失，而且移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)店主大都不會(huì)搞流量，也不會(huì)輸出價(jià)值觀，一夜之間被移動(dòng)時(shí)代的內(nèi)容流量粉絲營(yíng)銷邊緣化，從而造成茶界加盟連鎖事業(yè)大潰敗。茶店少了，茶品牌也被打回原形，由大眾消費(fèi)市場(chǎng)品牌，回歸憋屈的行業(yè)品牌——也就是行業(yè)知道，出了行業(yè)，消費(fèi)者不知道！

　　雖然茶市于2016年之后冷了，進(jìn)入了新常態(tài)，但我認(rèn)為開連鎖茶店還是建立品牌大眾市場(chǎng)認(rèn)知與體現(xiàn)渠道效率的最佳方式。

　　2017年在深圳，有一位做營(yíng)銷的資深人士正告我說，茶界只有三個(gè)品牌——大益、八馬與其他品牌。站在深圳市民的角度，這是對(duì)的。在深圳，大益、八馬茶店多，尤其是八馬，購物中心必有八馬，是成熟商圈的標(biāo)配。行業(yè)知名與老百姓知名是兩碼事，老百姓在商圈里經(jīng)常見到某品牌茶店，這個(gè)茶品牌在老百姓印象中肯定是大品牌。比如七彩云南，許多消費(fèi)者都知道，比中茶、下關(guān)名氣還大，是因?yàn)榈皆颇下糜瓮狡卟试颇弦挥巍?/span>

　　市場(chǎng)不好的新常態(tài)下，連鎖茶店追求的是質(zhì)量，而不是數(shù)量，除了店面零售，而且要體現(xiàn)單店的商圈輻射配送能力，搞引流、數(shù)字化、互動(dòng)與會(huì)員管理?，F(xiàn)在的品牌專賣茶店不再是坐商，而是升級(jí)為智慧茶店。這種智慧茶店，不在于多，而在于精，一個(gè)茶企能開一百家智慧茶店，其效率相當(dāng)于以前開五六百家，開三四百家智慧茶店，就相當(dāng)于過去的百城千店，做十億級(jí)的茶生意。

　　跟同行交流，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，新常態(tài)下品牌商開茶店，拼的是管理半徑。為什么你開不了幾家店，是因?yàn)槟愕墓芾戆霃教?，只能管理好身邊的店，離你遠(yuǎn)的直營(yíng)店很可能會(huì)虧損，而加盟店是掛羊頭賣狗肉那種，首次進(jìn)貨后，遲遲不補(bǔ)貨，一年后換門頭。

　　在現(xiàn)在能開許多茶店的品牌，都或多或少解決了管理半徑的問題。大的，八馬、大益、天福不說，二三線的，如書劍普洱也開了一些店，其訣竅是，一抓內(nèi)部管理，二搞合伙人開店。往往是有忠誠度的老員工，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，合伙開店。一年做數(shù)億的中老期交易平臺(tái)陳茶匯，其推行的總分店配送全國(guó)模式，也是讓信得過的老員工合伙開陳茶匯分店。

　　效率往往源自降低成本。成本有生產(chǎn)成本與交易成本。在新時(shí)期開茶店，一是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，二是通過制度創(chuàng)新，降低交易成本，擴(kuò)大有效管理半徑。

　　廠商平臺(tái)一體化之聯(lián)銷體，是我講的第一種產(chǎn)業(yè)效率模型，新時(shí)期的合伙人智慧茶店，是第二種產(chǎn)業(yè)效率模型，有時(shí)間還會(huì)講更多的產(chǎn)業(yè)模型。

　　這世界是不平等的，因此我們?cè)诓黄降鹊氖澜缋镒非笃降?。中?guó)改革開放四十多年，平等化的趨勢(shì)是：結(jié)果平等→機(jī)會(huì)平等→能力平等。以前吃社會(huì)主義大鍋飯，結(jié)果平等，后來改革開放，釋放普通人改命的巨大機(jī)會(huì)，社會(huì)進(jìn)入機(jī)會(huì)平等階段。而現(xiàn)在是新常態(tài)，機(jī)會(huì)有，但不是普惠的，是為有捕捉能力的人準(zhǔn)備的。

　　由此，茶行業(yè)由空白市場(chǎng)與機(jī)會(huì)主義，進(jìn)入了能力與專業(yè)主義時(shí)代。只有建立學(xué)習(xí)型組織的茶企，才會(huì)抓住商機(jī)。今后，學(xué)習(xí)型組織成為茶企標(biāo)配，才談得上能力平等……

　　坐商型傳統(tǒng)茶店，開店成本高，市場(chǎng)輻射半徑短，靠幾個(gè)老熟人照顧生意，肯定贏利能力不行，許多店因虧損而關(guān)門大吉。而數(shù)字化茶店，線上線下一體化，進(jìn)銷存、物流配送、客戶管理、營(yíng)銷工具等都數(shù)字化與統(tǒng)一共享化，注重融入周邊的消費(fèi)場(chǎng)景，將線下消費(fèi)者轉(zhuǎn)為線上會(huì)員，用線上工具為線下體驗(yàn)引流，做主動(dòng)出擊的配送生意。一家智慧茶店，因市場(chǎng)輻射的廣度與深度大，其銷量可以相當(dāng)于五六家傳統(tǒng)店，故能沖抵開店成本，活得滋潤(rùn)。

　　下面將進(jìn)入中國(guó)茶終端營(yíng)銷的最關(guān)鍵點(diǎn)——細(xì)分市場(chǎng)品牌與渠道品牌在新時(shí)期的合流，多品類+一二級(jí)市場(chǎng)之品牌集合店的出現(xiàn)。

　　品牌邏輯與終端賣場(chǎng)(大店與小店)的邏輯，其實(shí)并不匹配。新品牌是建立在品類認(rèn)知基礎(chǔ)上，茶企往往通過市場(chǎng)細(xì)分，切一個(gè)垂直品類來深耕，做成該品類的一個(gè)代表符號(hào)。這就是創(chuàng)建品牌的經(jīng)典打法——占領(lǐng)消費(fèi)者心智其實(shí)是“品類認(rèn)知，品牌表達(dá)(代表)”。

　　茶企也可以推多品類品牌，但這對(duì)新品牌而言非?？简?yàn)供應(yīng)鏈，而且早期做雜了，不利于專業(yè)化，在宣傳推廣方面也不利于聚焦，建立專業(yè)形象。專業(yè)主義與品牌高度聚焦，造成新品牌往往以一個(gè)垂直品類為主，兼顧其余品類。

　　面對(duì)細(xì)分垂直品牌與終端消費(fèi)多元化的不匹配性，茶企有兩個(gè)選擇，要不是像天福、八馬一樣，由鐵觀音起家，到做六大茶類及茶食品等，市場(chǎng)什么好賣，我就組織什么貨源，茶品自己生產(chǎn)一部分，更多是代工。即由細(xì)分垂直品牌，轉(zhuǎn)型為終端渠道品牌。

　　第二種是，走多品類垂直多品牌路線，比如做普洱茶起家的一些品牌，企業(yè)做大了，往往布局白茶、柑普茶、紅茶、中老期茶，在普洱茶品牌的基礎(chǔ)上，新組建白茶品牌、柑普茶品牌、紅茶品牌與中老期茶倉儲(chǔ)交易平臺(tái)，這里包含垂直品類與一二級(jí)市場(chǎng)交易。才出廠的品牌貨交易是一級(jí)市場(chǎng)，中老期茶交易是二級(jí)市場(chǎng)。二級(jí)市場(chǎng)可以做其他茶企的茶，也就是貨源更廣，消費(fèi)需求更大，更容易上銷售體量。這就是普洱茶企紛紛涉足中老期茶倉儲(chǔ)交易平臺(tái)的原因——不但賣自己的貨，還要賣別人家好賣的貨！

　　多品類多品牌+二級(jí)市場(chǎng)交易，這樣就兼顧了垂直細(xì)分品牌的專業(yè)聚焦與終端消費(fèi)多元化，可以說是垂直細(xì)分品牌與終端渠道品牌的合體，即細(xì)分垂直多品牌+終端賣場(chǎng)(大店小店)。換句話說，這是茶企自有多品牌集合店。

　　這種模式的好處是，不影響品牌聚焦，而且供應(yīng)鏈不用代工，有自己的生產(chǎn)基地。單純的渠道品牌，或者多品類單品牌，由于受管理半徑限制，許多產(chǎn)品要代工。而多品類多品牌，實(shí)行分板塊運(yùn)作，每個(gè)板塊對(duì)應(yīng)一個(gè)垂直品類一個(gè)細(xì)分品牌一個(gè)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，其能把事做得更精細(xì)，更能精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求，以應(yīng)對(duì)精品消費(fèi)的興起……

　　在流量時(shí)代，茶企做品牌，做產(chǎn)業(yè)鏈布局，尤其要注重根據(jù)地建設(shè)，這才是百年品牌的立足之本。

　　許多人鼓吹流量如何創(chuàng)造發(fā)展奇跡，好像當(dāng)今時(shí)代大家都可以輕舞飛揚(yáng)，過去的經(jīng)典打法失效，社交流量營(yíng)銷滿天飛，不能理解傳統(tǒng)茶企的肉身沉重。這其實(shí)是時(shí)代給人們的錯(cuò)覺，商業(yè)本質(zhì)其實(shí)沒變，只是表象變了。

　　許多聰明人追很表面很外層的熱點(diǎn)，卻忽視了對(duì)行業(yè)底層邏輯的理解。簡(jiǎn)單來說，流量如水，如風(fēng)，無根性，故在流量變現(xiàn)的同時(shí)，要多做有根基的事，從而讓水入庫，讓風(fēng)吹落葉歸根。要知道，過去的農(nóng)民起義，沒有根據(jù)地的，不管一時(shí)聲勢(shì)如何浩大，但很容易淪為流寇！

　　這世界終歸沒有取巧的東西，如同中國(guó)靠輕工業(yè)搞外貿(mào)出口基地起家，最終會(huì)進(jìn)入重工業(yè)階段與服務(wù)業(yè)階段。茶企做品牌也如此，由抓價(jià)值觀宣傳流量變現(xiàn)的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，到最終會(huì)被迫重金投入供應(yīng)鏈與渠道建設(shè)，越做越重，變成根基牢固的重資產(chǎn)茶企。流量之輕，與根基之重，茶企要想明白，兩者相輔相成，才會(huì)有大的發(fā)展……

　　為什么渠道效率，是茶企做大做強(qiáng)的終極思考？這是因?yàn)橛写蟊ж?fù)的茶企投入太重，其要通過最終的銷售來變現(xiàn)。否則，投入大，產(chǎn)出小，企業(yè)很危險(xiǎn)。而銷售拼的是渠道效率。對(duì)渠道進(jìn)行高效創(chuàng)新的茶企，不但投入產(chǎn)出良性，而且能破除茶界渠道腸梗阻，迅速將企業(yè)的體量做大，從而創(chuàng)造發(fā)展的奇跡。

　　就渠道而言，社交與圈子營(yíng)銷是秀場(chǎng)，企業(yè)需要做秀，狠狠作秀，但要清楚地知道秀場(chǎng)與熱點(diǎn)都有時(shí)效性，追你的時(shí)候，你是茶中女神，不追你的時(shí)候，就當(dāng)你的品牌宣傳放屁！渠道效率，也就是企業(yè)深度分銷的能力，建立了有效的終端分銷渠道，就好比企業(yè)在終端建立了根據(jù)地，要做秀很容易，我有的是根據(jù)地的老百姓，不缺觀眾，歡迎各路網(wǎng)紅來秀，歡迎各種創(chuàng)業(yè)小白來玩社交內(nèi)容圈層營(yíng)銷。茶企的渠道變成公眾基礎(chǔ)設(shè)施，歡迎大家來秀來賣！

　　接下來談一下，細(xì)分垂直品牌集群的終端三級(jí)分銷模式——茶超市(大店)、品牌集合店(小店)、專柜。這三級(jí)體系，就是茶企多品牌集群模式的深度分銷解決方案。

　　多品牌集群的渠道體系，是細(xì)分市場(chǎng)品牌與終端渠道品牌的合體，是當(dāng)今最主流的茶企多板塊布局模型。也就是一個(gè)茶企做若干個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的品牌。這些品牌共享供應(yīng)鏈與渠道，并聯(lián)合傳播，最終被集合在終端的大店小店專柜里進(jìn)行展銷。故又叫品牌集合模式。從產(chǎn)業(yè)鏈來說，叫品牌集群，從終端來說，是區(qū)別于品牌專賣的品牌集合。

　　其渠道最大的效率乃在于，不但是自己的多品牌茶品集合，而且還通過搭建中老期茶倉儲(chǔ)交易平臺(tái)，賣別人好賣的產(chǎn)品，也就是市面上海量單品都可以優(yōu)化整合，可以輕松組織上千款單品，滿足海量消費(fèi)者多元需求。也就是說，終端的渠道效率，其實(shí)是三級(jí)跳，由狹窄的專賣，到較寬泛的集合，最后到海量?jī)?yōu)選推薦的精品茶銷售平臺(tái)。

　　品牌集群的三級(jí)分銷，大店可平臺(tái)化，搞茶超市。小店可做品牌集合店。一個(gè)專柜可放單一品牌產(chǎn)品，也可放多個(gè)品牌產(chǎn)品。產(chǎn)品精選組合的專柜，可放在茶超市，也可放在自有品牌集合店，也可以融入別人的消費(fèi)場(chǎng)景。比如專柜可放入別人的茶店，可放入酒店，可放入集團(tuán)公司的下午茶場(chǎng)景中，可放入煙酒店，可放入各種有效消費(fèi)場(chǎng)景。

　　一個(gè)重點(diǎn)城市開一個(gè)茶超市，十個(gè)品牌集合店，一百個(gè)茶專柜，一年做三千萬元左右。十個(gè)城市，就能完成三億元銷售。還可以進(jìn)一步打造深度分銷能力，推五千萬元銷量城市，億元級(jí)城市……